quando 84 por cento são executivos Digamos que as suas organizações não estejam preparadas para a próxima disrupção, o problema não é apenas gerir a incerteza; Isso é uma confusão completa. Muitos líderes ainda cometem erros de planejamento estratégico. Um plano é uma lista de ações, enquanto uma estratégia é um conjunto de escolhas deliberadas e inter-relacionadas sobre onde jogar, como vencer e o que fazer (ou não fazer). Planejamento e estratégia não são a mesma coisa. Essa distinção nunca foi tão importante. Numa economia definida por tensões geopolíticas, fragilidade da cadeia de abastecimento, perturbações da IA, principais restrições de recursos e mudanças no comportamento dos consumidores, a estratégia errada está a revelar-se dispendiosa.

O planejamento dá conforto. A estratégia dá direção.

Os planos são relaxantes. Eles preenchem calendários, geram resultados e aliviam a ansiedade, especialmente quando surge volatilidade. Por outro lado, a técnica é desconfortável. Exige transparência, compromissos e coragem. Força os líderes a escolher uma direção em meio a informações incompletas e a segui-la quando o terreno muda. O mesmo padrão repete-se em todos os setores: quando surge a incerteza, as organizações recuam para a atividade: mais planeamento, mais prazos, mais resultados. Eles confundem movimento com movimento. Mas estratégia é direção e consistência. Ele conecta objetivos a resultados e determina como você competirá quando as regras familiares não se aplicarem mais

Em todos os sectores, as empresas que prosperam no meio da volatilidade actual são aquelas que resistiram aos reflexos de planeamento excessivo. Eles fizeram escolhas deliberadas, às vezes impopulares, que os guiaram quando outros partiram. Tendo estado envolvido na concepção e implementação de diversas estratégias em mais de 30 sectores, quatro exemplos ilustram esta distinção.

1. IKEA: disciplina como estratégia, não detalhe

Num ambiente de retalho volátil, a IKEA permaneceu ancorada durante décadas numa escolha clara: tornar o bom design acessível para muitos, não para poucos. Todos os elementos do modelo da IKEA fluem dele: design de embalagem plana, fornecimento global, logística de autoatendimento e cadeias de custos de longo prazo.

Mesmo face à inflação e aos choques na cadeia de abastecimento, a IKEA duplicou essa posição. Em 2024, investiu mais que isso 2 mil milhões de euros (2,33 mil milhões de dólares) em cortes de preços Para os clientes, porém, isso significava um Redução de 5 por cento Vendas informadas. Esta decisão foi estratégica, não reativa, tomada para proteger a confiança e o volume. Como resultado, as visitas aumentaram 21% e as vendas online aumentaram fortemente. O sucesso da IKEA mostra que quando a sua estratégia é clara, pode flexibilizar os seus planos sem perder a bússola.

2. Nintendo: Definindo seu próprio jogo

Num setor impulsionado por ciclos de planeamento rápidos e atualizações constantes de hardware, a Nintendo tem avançado consistentemente, ignorando a corrida armamentista. Enquanto a Sony e a Microsoft competem no poder de processamento, a estratégia da Nintendo sempre se concentrou na diversão, na criatividade e na acessibilidade, ou na jogabilidade em termos de jogo. Em vez de perseguir os concorrentes, a Nintendo optou por definir o seu próprio jogo.

O console Switch, uma vez questionado por analistas por causa de seu formato não convencional, esgotou 150 milhões de unidades em todo o mundoTornando-se um dos consoles mais vendidos de todos os tempos, sua margem operacional é superior a 30%, muito superior à de muitos concorrentes. Esse sucesso foi o resultado de uma estratégia clara e consistente. A Nintendo alinhou seu hardware, software e propriedade intelectual em torno de um conceito simples: jogos que deixam as pessoas felizes, não apenas pixels e desempenho técnico. Às vezes, o movimento estratégico mais poderoso é recusar-se a jogar o mesmo jogo que seus concorrentes.

3. LEGO: Transparência cria resiliência

O Grupo LEGO é outro estudo de caso sobre o poder da clareza estratégica sobre o planejamento rigoroso. À medida que muitos fabricantes de brinquedos tropeçam depois de 2020, a LEGO ultrapassa o mercado. Em 2024, a receita da empresa aumentou 13 por cento para 74,3 mil milhões de coroas dinamarquesas (US$ 11,6 bilhões) e lucro operacional em 10% ao ano. Em vez de depender de listas de verificação e planos de implementação cada vez mais longos, a LEGO redefiniu a sua missão principal: tornar-se um líder global no jogo do criador, e não apenas um fabricante de tijolos de brinquedo. Essa reformulação estratégica levou a parcerias com Fortnite e Star Wars, experiências digitais, mercados adultos e grandes investimentos sustentáveis. A LEGO não depende de um plano fixo de cinco anos. Foi uma estratégia enraizada num conceito intemporal: a criatividade é uma busca global e duradoura.

4. Novo Nordisk: Transparência a longo prazo num mundo de curto prazo

Na indústria farmacêutica, o sucesso da Novo Nordisk foi construído com base no foco estratégico no planeamento estratégico. de Estratégia Corporativa 2025 Definir uma direção clara: expandir a liderança em diabetes e cuidados de saúde metabólicos e alinhar pesquisa e desenvolvimento, fabricação e parcerias de mercado para esse fim. Reembolso: Em 2024, A receita aumentou 26 por cento, para 290 mil milhões de coroas dinamarquesas (US$ 45,2 bilhões), com lucro operacional aumentando 26% a taxas de câmbio constantes. As vendas de cuidados com a obesidade aumentaram 57%, para 65,1 mil milhões de coroas dinamarquesas.

Enquanto os concorrentes procuram a diversificação em todos os segmentos adjacentes, a Novo Nordisk manteve a sua posição simples: concentrar-se onde pode liderar e parar onde não pode, uma característica rara num mercado viciado em resultados trimestrais. Esta transparência tornou-a numa das empresas mais valiosas da Europa. Em mercados incertos, os líderes que mantêm as suas escolhas estratégicas e as comunicam claramente, aparentemente constroem a confiança e a resiliência dos outros.

Por que a confusão persiste?

Se a estratégia é tão claramente superior, porque é que tantos líderes se apegam ao plano? Porque planejar parece seguro. Cria a ilusão de progresso com slides, gráficos e marcos que confortam os acionistas. A estratégia, por outro lado, parece arriscada. É necessário dizer não, manter a tensão, viver com a ambiguidade e o potencial paradoxo e pensar a longo prazo quando as pressões de curto prazo dominam.

A pesquisa mostrou que muitos executivos seniores Gaste muito pouco tempo Em algumas áreas de discussão estratégica, as equipas de liderança dedicam menos de um dia por mês a actividades relacionadas com a estratégia. Ao mesmo tempo, uma grande parte dos esforços de planeamento empresarial não consegue produzir mudanças significativas, uma vez que as actividades de planeamento a curto prazo são priorizadas antes das discussões e decisões sobre escolhas estratégicas a longo prazo.

O paradoxo aqui é que o verdadeiro posicionamento estratégico reduz, na verdade, o risco. Cria consistência e flexibilidade. Os planos podem mudar quantas vezes for necessário – desde que a direção seja clara.

Do planejamento ao posicionamento

Os líderes podem fazer três turnos imediatamente. Seja claro sobre suas ambições. Comece esclarecendo onde jogar e como vencer, e não com um cronograma ou lista de tarefas. Certifique-se de estar tendo essa conversa. Pense na estratégia como uma tomada de decisão dinâmica. Atualize superfícies, desafios e suposições, não metas. Empresas de sucesso como a IKEA, a Nintendo, a LEGO e a Novo Nordisk provam que a clareza, e não a rigidez, impulsiona a resiliência. Crie previsão e flexibilidade. Organizações com sistemas de previsão fortes podem Crescimento significativamente mais rápido que seus paresEm alguns casos, mais de 30 por cento. A localização estratégica é esperada. Ele molda o futuro em vez de reagir.

Custa errar

Quando as organizações não conseguem planear a estratégia, seguem-se três resultados previsíveis: optimizam o modelo de negócio de ontem, recompensam a actividade em detrimento do impacto e perdem a confiança e a coerência.

Em contraste, a pesquisa do BCG mostra que as organizações com alinhamento preciso de propósito, estratégia e cultura Gerar retornos significativamente maiores para os acionistas. Essas empresas proporcionam retornos aos acionistas 9 pontos percentuais superiores à média do mercado. Organizações classificadas como “construídas para o futuro”. Gerado cerca de três vezes o retorno do S&P 1200. Os números deixam claro: a estratégia é uma ferramenta de sobrevivência em tempos caóticos.

Seja astuto, seja corajoso

A volatilidade não vai desaparecer. Da perturbação da IA ​​e dos choques inflacionários ao realinhamento geopolítico, a incerteza é agora uma condição fundamental para a liderança. Os líderes que prosperarão serão aqueles que não têm os planos mais bem elaborados, mas aqueles com a direção mais clara e a coragem para segui-la. Planejamento é controle. Estratégia é uma questão de coragem. Portanto, faça a si mesmo e à sua equipe uma pergunta simples: estamos executando um plano ou vivendo uma estratégia?